Des de l’ofici d’assessor de propietaris o equips de propietaris -germans-cosins, pares-fills, entre parelles, etc.- al capdavant dels seus negocis, es té l’oportunitat de conèixer profundament les motivacions, aspiracions, a voltes pors dels seus membres i amb les quals conviuen amb el seu dia a l’empresa.

Però la fotografia no és completa si no tenim la curiositat d’anar més enllà i interessar-nos -des de la confiança, el respecte i la confidencialitat-  per  la seva pròpia història i la de la seva empresa:  que hi ha al darrere del seu origen, qui va ser el fundador i per què, qui va pagar i quin preu va ser pagat per la iniciativa emprenedora, quins varen ser els primers productes, els primers clients, els primers desenganys, les persones que han anat dibuixant la pròpia línia del temps.

Llavors, és quan junts posem llum i “comprenem” millor que ens mou i defineix els nostres comportaments i actituds, com a individus, com a grup, i com a propietaris-gestors del negoci.  És un exercici apassionant, aclaridor i enriquidor, i una manera d’acceptar “humilment” el rol de cadascú en aquest viatge comú.

Els valors que compartim dins la família defineixen també el que realment és important per cada membre. En l’ anterior post vàrem fer un primer lliurament de valors “poderosos i guanyadors” per recolzar el futur a famílies empresàries i propietàries. Aquesta seria una segona llista alternativa:

  • Assumpció de riscos: Explorem com es veu i es viu el risc financer i patrimonial entre els membres familiars, i cerquem junts un equilibri consensuat amb les necessitats de capitalització del projecte empresarial.
  • Obertura: Com ens comuniquem, com compartim informació, com tractem els secrets dins la família, etc., són grans oportunitats per a què, ben treballades, la família creixi i es desenvolupi d’una manera sana i enriquidora.
  • Meritocràcia: L’entrada i la promoció dels membres familiars i no familiars hauria de construir-se d’acord amb criteris professionals i de contribució al projecte comú.
  • Autosuficiència: Quan valorem davant dels més joves virtuts com ara el treball dur, la iniciativa, la creativitat, l’autodisciplina, etc., no solament estem teixint un sistema de valors eficaç per a l’empresa. També preparem als joves empresaris en el camí créixer i fer-se més resilients davant la seva pròpia vida.
  • Lideratge a servei: El líder familiar-empresarial tal com l’havíem entès fins ara, té poc sentit si no conté una clara actitud de suport als individus i al grup per a què aquests aconsegueixin els seus propis desitjos i somnis de vida.
  • Proposta social: La família ha d’omplir el seu projecte empresarial d’un propòsit “social” i un component “comunitari” clar i contundent. Aquest, a la llarga, esdevindrà un poderós valor compartit entre els membres més joves.
  • Llegat: El privilegi de formar part d’una família propietària cal interpretar-se com quelcom que va més enllà dels propis membres. Aquests han de ser responsables per administrar amb saviesa el patrimoni comú.
  • Esperit emprenedor: Els productes, serveis i models empresarials cada cop són més efímers. La inquietud per a la cerca de noves oportunitats empresarials ha de ser una inspiració contínua dins la família.

Aquests valors poden ser adequats o no. Cada família és singular i cap comparteix el mateix sistema de valors i la mateixa interpretació d’aquests. No oblidem també que, malgrat que sol ser un sistema bastant estable, és necessari que aquests valors siguin (re) interpretats per a les generacions més joves perquè hi trobin sentit en el seu propi context vital.